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主题: 【他山之石可以攻玉,浅谈管理】低工资的高成本
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作者 【他山之石可以攻玉,浅谈管理】低工资的高成本   
听涛山人
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头衔: 海归中尉
声望: 讲师
性别: 性别:男年龄: 108
加入时间: 2009/12/03
文章: 19

海归分: 6376

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文章标题: 【他山之石可以攻玉,浅谈管理】低工资的高成本 (15293 reads)      时间: 2009-12-06 周日, 06:49   

作者:听涛山人海归商务 发贴, 来自【海归网】

一,新时代,新对手
2000年,玻璃大叔(David Glass)交棒斯考特(Lee Scott),沃玛特进入一个新的发展时代。斯考特时代,沃玛特大力开拓中国采购。Made in China跃升为沃玛特货源主力。沃玛特的信息和物流系统进一步发展,当年沃顿老爹开创的商业模型在零售业全面开花。新型超市集团,比如百思买,Home Depot如雨后春笋,占领美国零售业主流。然而,新世纪之初,如日中天的零售之王,开始遭遇另一支商业劲旅- 好市多(Costco)。



沃玛特第三代掌门人H. Lee Scott






买客盈门的好市多

二,辛尼格大叔和价格大爷
提到好市多,就不能不谈一谈他的创始人Jim Sinegal (我们姑且叫他辛尼格大叔)和他的导师Sol Price(我们姑且称他价格大爷)。



全球大卖场概念创始人,Sol Price - 价格大爷



Costco创始人Jim Sinegal-价格大爷的高足辛尼格大叔

- 生于1916年的价格大爷是美国零售业又一豪杰。也是全球大卖场的开山鼻祖。
- 1936年,辛尼格大叔出生于匹兹堡一个普通钢铁工人家庭。没有什么显赫学历的大叔,日后却是美国零售业一位顶尖高人。江湖大号:砍价杀手。
- 1954年价格大爷创建Fedmart。同年, 在一所圣迭戈一所社区学院求学的辛尼格大叔,突然接到同学电话,问他有没有兴趣当一天临时工,帮着Fedmart去装卸床垫。没有想到,此去一发不可收,竟然开始了大叔传奇般的职业生涯。大叔一步一个脚印,升到公司采购和营运的执行副总裁,并且成为价格大爷心腹爱将。
- 卖掉Fedmart以后,1976年价格大爷拉着大叔,创立Price Club(价格俱乐部) - 全球第一家大卖场就此开张,应者云集,生意火爆。
- 1983年,辛尼格大叔自立门户,开立好市多。1993年,好市多和价格俱乐部合并。

三,员工待遇 和长远发展–独特的理念
好市多与众不同。员工待遇之好,在零售企业当中独树一帜。2006年,《哈佛商业评论》刊登丹佛大学商学院教授Wayne Casico的一篇研究报告 – 《低工资的高成本》。



Wayne Casico- 丹佛大学商学院教授,美国人力资源管理学会理事卡西科

根据卡西科教授的调查,
- 好市多80%的员工拥有公司支付的医疗保险,而沃玛特旗下大卖场,山姆俱乐部(Sam’s Club)这个比例不足50%。
- 好市多员工只需承担医疗保险的8%,而山姆俱乐部这个比例,却要达到33%以上,而整个零售业,这个比例在25%以上。
- 员工工资,好市多比山姆俱乐部高出42%。

对大叔的做法,华尔街颇不以为然。

在投资界享有盛誉的研究机构Sanford Berstein,旗下大牌分析师 Emme Kolzlof 尽管赞同辛尼格大叔长远发展的理念,但是在商言商,她感到辛尼格对于员工好得有点过头。而她在德银的同行Bill Dreher在2005年更直言不讳,发表评论,称这样下去,当好市多顾客还不如当好市多雇员。

面对华尔街质疑,辛尼格大叔泰然处之。接受美联社采访时,他说:人各有志。华尔街的生意经,是到下个星期四,再能多赚几个钱。我们的目标是建立一家能够50年60年以后,还屹立不倒的伟大企业。

辛尼格的模式,继承了他的恩师价格大爷当年建立价格俱乐部时创造的商业模型:限制商品种类但是加大单个商品采购量,来降低进货成本,薄利多销,善待员工,让客户成为会员,瞄准高端买客,尤其是小业主。另外,不作广告-光最后这条就省下2%的费用。

谈起高徒,价格大爷不无得意:他(大叔)在平衡员工,客户和股东的利益方面做得很完美。不像大多数经营者,只会单打一。

2005年7月17日,纽约时报刊登美联社Rick Bowmer撰写的长篇通讯,报导了辛尼格。在谈到大叔如何管理员工待遇时,好市多人力资源主管,高级副总裁马修强(John Matthews) 告诉纽约时报:当吉姆(辛尼格大叔)和我们讨论员工工资的时候,他要求我们付的薪水比所有的对手不仅要好,而且要好得多。

原文"When Jim talks to us about setting wages and benefits, he doesn't want us to be better than everyone else, he wants us to be demonstrably better," said John Matthews, Costco's senior vice president for human resources.

四,CEO中的穷汉
然而,坚持厚待员工的大叔,作为行政总监(CEO),自己的待遇却常年全行业垫底。辛尼格大叔的收入不仅比沃玛特的斯考特差得远,而且,远远低于同行业平均水平。

以下是福布斯杂志,2005年刊登的数据。(注:股份未计算进去)
2005 Compensation Sinegal (辛尼格大叔)
Salary (薪水) 350
Bonus (奖金) 200
Other (其他) 28
Stock Grants (股份)
Total (总和) 578

2005 Compensation Industry Average(零售行业CEO平均)
Salary (薪水) 1,045
Bonus (奖金) 1,335
Other (其他) 333
Stock Grants (股份)
Total (总和) 2,713
http://www.forbes.com/static/execpay2005/LIROAMI.html

此后,年逾古稀的大叔,薪水有了较大增长。好市多是全行业公认的明星企业,但是根据路透社的记录,2009年,大叔的总收入,算上股票,也只达到4百90万美元。同期,沃玛特大掌柜斯考特总收入逾3000万美元。

对此,大叔告诉纽约时报,我的待遇很不错了。要管好一家严格控制成本的企业,内部收入差距不能够过大。不能够让一个高官收入一百倍,两百倍甚至三百倍于一线员工。

辛尼格因为开创好市多,持有其股份,使得身家达到大致1亿5千多万美元。作为创业者,其个人财富不仅低于中国某天价经理人。也远远低于中国创业者阶层的许多成功者。

原文"I've been very well rewarded," said Mr. Sinegal, who is worth more than $150 million thanks to his Costco stock holdings. "I just think that if you're going to try to run an organization that's very cost-conscious, then you can't have those disparities. Having an individual who is making 100 or 200 or 300 times more than the average person working on the floor is wrong."

有趣的是,尽管对大叔的慷慨批评质疑声不断,投资者似乎更加钟情于好市多的经营绩效,看好好市多股票。下面是2000年到2009年十年间,好市多和沃玛特股价对比。


沃玛特和好市多Costco股价对比,图中黑线为Costco,棕黄线为沃玛特

五,好市多高工资的奥秘
辛尼格大叔不仅是一位砍价杀手,而且对于成本控制极为严格。员工评论,年逾古稀的大叔对于所有主要商品价格和经营成本的细节过目不忘,记忆力惊人。对于降低成本的任何讨论,怀着一种近乎宗教狂热的激情。

那么,为什么如此严格控制成本的好市多,会这样慷慨地对待员工呢?经过考察,卡西科教授算了这样一笔账:

- 零售业,一个有经验的员工跳槽,重新招人培训,成为一个准熟手,成本大概需相当于员工1.5年的薪水。培养成为熟手,大致相当于2.5年的薪水。如果刚刚培养成为熟手,员工又一次跳槽,则前功尽弃。

- 好市多员工跳槽率大概在17%左右,其中第一年新招收员工的跳槽率不到6%,而沃玛特的山姆俱乐部跳槽率,是44%,接近行业平均。也就是说,好市多员工平均会呆在公司将近6年,而沃玛特旗下的山姆俱乐部,员工呆在公司的平均时间,为两年零几个月。这样算下来,每投资一个员工,好市多有差不多4年时间来得到回报,而山姆俱乐部基本上是铁打的营盘流水的兵,员工成了熟手马上跳槽,另谋高就,山姆俱乐部因此成为竞争对手,尤其是好市多的培训基地。卡西科教授推算,员工跳槽率低,使得好市多每年仅招工培训一项,就省下3亿6千万美元。

当然,这样做的好处,不仅节省了好市多招生培训费用,而且也对好市多营销模式助益匪浅。好市多主要客户和会员来自美国中产阶级中上层,人均收入74000美元以上。因为知道好市多虽然价廉物美,但是绝对不是通过压榨员工血汗得来,会员们更加青睐好市多,客户忠诚率极高。

员工忠诚全行业的第一好市多大卖场,尽管销售额超过山姆俱乐部13%(2005年统计),同期员工数量却比山姆俱乐部要少38%。换句话说,好市多员工劳动生产率比山姆俱乐部高82%*。虽然好市多比山姆俱乐部每个员工多付42%工资加保险,谁赚了呢?

*note:更正,本文原为51%,经过hulala 网友指正,应当为82%。好事多员工数为山姆俱乐部62%,总销售为山姆俱乐部113%,生产率相差1.13/0.62-1=0.823,再次感谢hulala网友

六,沃顿老爹会怎样说
也许你会说,沃玛特的低工资正是沃顿老爹开创的传统。难道老爹的商业模式有问题?

不错,低工资确实是沃顿老爹留给沃玛特的传统。然而,这只是沃顿老爹留下的一部分。今天的人们在批评沃顿老爹的时候,常常忘了老爹为提高员工福利做过的一些重要尝试。

首先,在美国零售业中,沃顿老爹第一个尝试将利润分享扩大到钟点工。让他们的利益同企业相连。沃顿老爹也一生孜孜不倦地推动公司内部利润分享的调试和改革,力图让有贡献的员工分享到企业成长的成果。老爹本人对于美国企业员工和管理层收入差距过大,颇有微词。我们在这个系列的开篇当中,已经提及。当然,老爹死后,他传给家族的股票不断升值,最后导致沃顿家族成为美国家族首富(总财富超过盖茨),究竟是无心插柳还是有心为之,就仁者见仁了。老爹掌舵,尽管员工的工资并不高,但是高管的工资也不高。高管财富主要来自跟老爹打天下积累的干股。

其次,我们不能不看到,好市多人力资源模式的核心,实际上是照顾好员工利益需求,尊重员工而提升企业凝聚力。而尊重员工,沃顿老爹恰恰是做得非常好的。他在公司里大力推行门户开放制度,办公室大门永远向所有员工敞开。1976年,美国货车司机工会Teamster试图发展沃玛特阿肯色州的车队司机,无功而返。原因就是阿肯色的沃玛特司机感到,既然有问题可以直接找董事长反映商量,又何必弄一个工会当代理人呢。

七,那一件两件小事
沃顿老爹在世的时候,一再强调,零售企业要取得成功,需要每一个员工都有动力,每天从“那一件两件小事情"入手,(that one or two little things) 不断改进提高。长此以往,积少成多,企业就会有长足进步。这种理念实际上同日本企业管理的做法,包括Continuous Improvement, Kaizen(改善)异曲同工,不谋而合。我们把它的精髓翻译到中文,就是“琢磨”。或者说,管好企业并不难,发动所有员工一起认真做事,一起琢磨,日积月累,这家企业就会兴旺。而这种学习,积累和提高,是企业长远提高质量,降低成本,推陈出新,取之不尽用之不竭的动力。

老爹身体力行,每天4点多,就到沃玛特店铺巡视,等开门。图的就是和员工们说说话,问问经营情况,最重要的是向一线员工请教请教有没有啥好的建议,可以全公司推广。后来老爹规定,沃玛特高管2/3的时间要下基层。用太祖的话说,就是干部要深入群众,发动群众。干部没有调查研究,就没有发言权。

员工建议,有多大价值呢?

假设沃玛特有100万员工,每天有0.5%的员工琢磨出1条有价值的意见,或者改进方案,那就是一天5千条,一年182万5千条。日积月累,对于一家零售企业,这样的投入,持之以恒,其效力,恐怕会让任何麦肯锡之类的咨询企业所能做的战略规划之类的鸿篇巨制,望尘莫及。有哪一种现代智能系统,计算机程序,能够为沃玛特每年提供182万条可操作的合理化建议?而其增量营运成本又接近于零?

当每一个员工都发动起来,为了企业的未来,去管好身边每一件小事,去学习积累经营之道。聚沙成塔,集腋成裘,这样的合力,就会造就管理的奇迹。

八,沃顿老爹的传人
追踪沃玛特和凯马特(K-mart)多年的华尔街日报资深编辑沃泰家(Bob Ortega)曾经感慨:沃玛特击败凯马特,是因为沃玛特把每一个员工的金点子付诸实施,而凯马特把(麦肯锡之类的)咨询公司每一个馊主意投入运行。

老爹掌舵,沃玛特士气如虹。虽然规模远远小于凯马特,但是人均销售,凯马特为82000美元,沃玛特为103000美元。

但是,这样能够充分调动员工积极性,让员工参与管理企业的制度,必须建立在员工同企业有强烈认同的基础上。这也就是为什么辛尼格大叔会说,一家严格控制成本的企业,其高管和一线员工收入差距不能过大的重要原因。

今天的沃玛特,和当年沃顿老爹的沃玛特有怎样的区别呢?一位2005离职的地区经理曾经写下这样评论:

“山姆沃顿说过,沃玛特员工是一群做着不平凡业绩的普通人。我记得过去店里换季的时候,我们会通宵加班,来保证第二天(开张以前)一切井井有条。现在,一个星期过去了,货架仍是空的,纸箱垃圾仍没人管。就算有人把活干了,也是个半吊子,商品标示和价格牌贴错。看上去真不怎么样。高层管理说他们成天去基层走访,但是,他们会事先通知到哪个店,找谁谈话,和谁吃午饭。(译者注,沃顿在世,访问商店,从来不事先通知具体去哪里,要的就是突击抽查,微服私访的效果)山姆沃顿走了。我们所知道的当年的沃玛特文化,也随他而去。”

原文“As Sam Walton once said, ‘Wal-Mart associates are just ordinary people doing extraordinary things.’ I remember times when we would work overnight to complete a seasonal conversion 100 percent by the next morning. Now one week goes by, the counters are still empty (and) cardboard and garbage still sitting…Even when done, it's half right, with both signing and prices wrong. The whole scene does not look good at all. Executive management would say they go in the stores all the time…but they advertise where they are going, who is with them to have lunch, etc. Since Sam Walton died, the Wal-Mart culture we used to know died with him.”

我们是不是可以说,最好地继承了老爹零售经营理念和管理模式,并且把它们继续发扬光大的商家,恐怕已经不是传至第四代的沃玛特,而是辛尼格大叔开创的,蒸蒸日上,独树一帜的好市多军团。

九,后记
谈到中国零售业,国美的大名恐怕无人不知无人不晓。我曾对创建国美的商业奇才黄光裕,心怀崇敬。但是,从目前的资料看,黄的发展后期,将大量的资金投入房地产,资本运作, 为自己赚了个盆满钵满,而罔顾员工长远利益。黄为了一切控制在自己手中,频繁调动下属,使他们无从了解企业真正经营状况。这同早年沃玛特,后来的好市多,深入群众,发动群众,依靠群众的管理风格,是多么强烈的反差。中国能出现一个又一个首富,却难以造就伟大的企业。我们在管理理念上,和造就理念的社会机制上,是不是可以找到深层的原因。

中国,以其人口众多,市场广阔,人民吃苦耐劳,为零售业发展,乃至培育世界级的零售巨子提供了最肥沃的土壤。然而,理念和管理模式,中国有没有做好建立世界级零售企业的准备?自称备受西方先进理念熏陶的学界和管理精英,是否领会西方管理精髓。辛尼格做到的,每一个管理者都可以学。机会来临,我们会不会选择去做一次辛尼格。

中国需要更多沃玛特,好市多。但是,这样的企业军团,没有众志成城的凝聚力,没有为了事业献身的管理人,没有朴实无华的经营理念,没有多少年认真地学习,总结,从点滴做起,从关怀发动每一个员工入手,能够建立起来吗?

最后,和大家一起回顾两段中国某天价经理人的报导。把某些所谓打工皇帝正在推行的模式复制下去,中国的零售业同好市多,沃玛特的差距,是会扩大还是缩小呢?这样的报道带给我们的是忧虑还是惊喜,在此不做评论。两相对比,我们该作怎样的思考。
http://www.cs.com.cn/ssgs/03/200905/t20090529_2036486.htm
http://www.cs.com.cn/ssgs/03/200906/t20090628_2129270.htm

作者:听涛山人海归商务 发贴, 来自【海归网】













上一次由听涛山人于2009-12-06 周日, 10:13修改,总共修改了43次





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